HR-Tech: Die Ressource Mensch rückt weiter in den Fokus – trotz oder gerade wegen der zunehmenden Digitalisierung

Die Technologisierung des Personalwesens – auch HR Tech genannt – schreitet unaufhaltbar voran und scheint keine Rücksicht auf die Belange des einzelnen Mitarbeiters zu nehmen während der Fokus auf Optimierung der Arbeitsprozesse und der Unternehmensziele gelegt wird. In meiner Arbeit stelle ich jedoch tagtäglich den Menschen in den Vordergrund als Seele und Aushängeschild des Unternehmens. Meine Sicht auf HR-Tech ist daher eine sehr mitarbeiterzentrierte Perspektive, so dass einerseits eine ideales Matching und in der Folge Zusammenarbeit etabliert werden kann. Daher stelle ich im Folgenden die in meinen Augen vier wesentlichen Aspekte des HR-Tech vor, die in jedem Unternehmen umgesetzt werden sollte. 

Bereits heute beklagen Unternehmen aller Industriesektoren den Fachkräftemangel. Offene Stellen bleiben unbesetzt, Initiativen der Regierung, Wissensarbeiter aus dem Ausland anzulocken, haben nicht den gewünschten Effekt. Das Missverhältnis zwischen den verfügbaren Fähigkeiten und den Fähigkeiten, die in der heutigen, technologisch orientierten Welt benötigt werden, hat zu einem harten Wettbewerb um die Talente geführt.

Nach einer Erhebung von Hays werden die Beschäftigungseffekte der Digitalisierung und digitalen Transformation als positiv gesehen. Als Gründe gaben die befragten Unternehmen insbesondere neu entstehende Tätigkeitsfelder und die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse an. Dagegen geht nur jeder Fünfte davon aus, dass sich die Belegschaft durch die Digitalisierung und digitale Transformation verkleinern wird.

Der rasche Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuKT) hat zur Folge, dass sich das ständig verfügbare, explizite Wissen in kürzester Zeit vervielfacht und allen zugänglich ist. Die modernen und komplexen Systeme erfordern jedoch hochqualifizierte Mitarbeiter. Diese für ein bestimmtes Unternehmen zu finden, zu gewinnen und zu halten erfordert Kreativität und neue Denkweisen in der Talentakquise.

Die Folgen des demografischen Wandels sind bereits jetzt absehbar. Mit dem Ruhestand der Babyboomer verlieren Unternehmen einen über Jahre angeeigneten Erfahrungsschatz an implizitem Wissen. Diesen Verlust werden die nachfolgenden Generationen schon alleine zahlenmäßig nicht kompensieren können. Bis 2025 wird die durchschnittliche Belegschaft wahrscheinlich zu 75% aus Millennials (Mitarbeiter, geboren nach 1980) bestehen. Unternehmen werden folglich verstärkt junge Mitarbeiter einstellen und diese selbst aus- bzw. weiterbilden müssen.

Der Kampf um die Talente (dem so genannten “War for Talent”) ist also eröffnet und erfordert neue Ansätze und Lösungen, um einen wettbewerbsfähigen und flexibleren Arbeitskräftepool anzuziehen, zu entwickeln und zu erhalten. Das einfache Veröffentlichen der Stellenanzeige auf Jobportalen reicht schon längst nicht mehr aus. Die richtigen Kanäle müssen identifiziert und Talente aktiv angesprochen werden. Zahlreiche neue Tools (Video-Assessments, Data-driven Sourcing, KI-basiertes Matching bei der Auswahl der Kandidaten, Gamification beim Assessment) zur Beschleunigung und Optimierung des gesamten Recruiting-Prozesses helfen, den geeigneten Kandidaten schnell und vor dem Konkurrenten zu rekrutieren. Aber das Kernproblem bleibt bestehen und wird alleine durch neue Tools nicht gelöst werden können.

Der Weg zur digitalen Transformation der Unternehmen ist auch eine Chance, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die positive Mitarbeitererfahrung zu erhalten. Es geht dabei nämlich auch um Unternehmenskultur, Kompetenzen, um Einstellungen und Verhaltensweisen, eben das, was unsere Arbeit prägt. Für Führungskräfte bedeutet dies, ihren Führungsstil anzupassen, um Organisationen mit ihren Mitarbeitern erfolgreich in die neue Arbeitswelt zu führen und erfolgreich zu machen.

Mit dem Einzug agiler Arbeitsmethoden und den Bedürfnissen der neuen Arbeitswelt (“New Work” und Arbeiten 4.0) werden hierarchische Organisationsformen abgelöst und vernetzte Teamstrukturen rücken mehr in den Vordergrund. Gepaart mit einem gesteigerten Arbeitskräftepotential unterstützt durch KI-Systeme, Robotics und kognitiver Tools wandeln sich die Anforderungen an die vorhandene Unternehmenssoftware daher schnell zu neuen Werkzeugen, die speziell für Teams entwickelt wurden. Wenn diese dann auch noch verteilt und dezentral zusammenarbeiten, stellt sich schnell die Frage zum Erhalt der Produktivität. So entstehen bereits heute z. B. Social-Networking-Plattformen ähnliche mobile Applikation, welche so konzipiert sind, dass sie die teambasierte Kommunikation auf eine Art und Weise vereinfachen, die mit E-Mail nicht möglich ist. Führungskräfte müssen festlegen, welcher dieser Werkzeuge am besten für ihre Organisation, Teams und Aufgaben geeignet sind und dabei eine Vielzahl von Faktoren, einschließlich Kultur, Geschwindigkeit der Kommunikation, und das Niveau der Formalität berücksichtigen.

Die neu formierten Organisationen benötigen natürlich auch die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte an den entscheidenden Stellen. Die Themen Mitarbeiterkompetenzen und Personaldiagnostik rücken damit an erste Stelle der Agenda, das Talent Management wird zum People- und Teammanagement. Kompetenzmanagementsysteme im Unternehmen sind nicht nur für die Nachfolgeplanung wichtig, sondern auch um jederzeit neue Projektteams zusammenstellen und zukünftige, bislang nicht bekannte Herausforderungen meistern zu können. Tools dieser Art verhalten sich nicht wie klassische Talent- oder Personalmanagementsysteme, da sie mit dem Team im Zentrum entwickelt werden. Das Ziel: das bestmögliche Personal für eine neue Art der Arbeit.

Ein weiterer Effekt dieser Flexibilisierung ist der rapide Anstieg von Freiberuflern und externen Auftragnehmern. So genannte Talent-Marktplätze werden den Arbeitnehmern zukünftig bessere Verdienstmöglichkeiten, sichere Sozialleistungen und flexibleren Umgang ihres Work-Life-Balance bieten.  Führungskräfte und Personalleiter stellen dabei besondere Anforderungen an ihre eigenen Arbeitsmanagementlösungen, um die verschiedenen Mitarbeitergruppen strategisch und flexibel einplanen zu können.

In dieser neuen Arbeitswelt benötigen Unternehmen und Führungskräfte außerdem eine Reihe von Instrumenten, die eine kontinuierliche Performancemessung ermöglichen – und über die jährlichen Performance Appraisals ihrer Mitarbeiter hinausgehen. Viele Unternehmen haben bereits OKR-Frameworks und -systeme eingeführt. Auch sie müssen adaptiert werden, wenn Mitarbeiter plötzlich in unterschiedlichen Teams arbeiten und an mehrere Führungskräfte berichten.

Sobald Unternehmen dann beginnen, ein kontinuierliches Leistungsmanagement einzuführen, erkennen sie, dass Feedback- und Befragungssysteme mit dem Prozess verbunden werden müssen, um unter anderem auch die positive Mitarbeitererfahrung aufrechtzuerhalten. Können Unternehmen die Stärken ihrer Mitarbeiter genau analysieren und so ihre Karriere entsprechend planen, gelingt es ihnen, sie am besten zu binden. Digitale HR-Analysesysteme helfen dabei, große Mengen von Personaldaten zu strukturieren und genauer auszuwerten.

Der Mitarbeiter und das Team stehen also mehr denn je im Vordergrund. Abgerundet wird dieser Trend durch die aufkommenden Anwendungen und Tools im Wellbeing-Markt, die auf das Wohlbefinden und Motivation des einzelnen Mitarbeiters und seiner Familie, sowohl in der Arbeits- als auch gesamten Lebenserfahrung, abzielen.

Eine der zweifelsfrei wichtigsten Entscheidungen, die eine Personalabteilung bei der Digitalisierung der HR-Prozesse treffen kann, ist die Frage, welche HR-Plattform sie erwerben soll. Die Hauptakteure in diesem Markt (Oracle, SAP HCM/Successfactors, Workday und viele weitere) wachsen rasant, da Unternehmen ihre zum Teil auch selbst programmierten on-premise Systeme durch cloud-basierte Plattformen ersetzen möchten. Die Vorteile liegen auf der Hand, vorhersehbare Kosten, ein geringeres Anfangsinvestment, keine Anschaffung von Hardware und eine Auslagerung der Sicherheitsmaßnahmen bestechen im Vergleich zur on-premise Software, die oft schwerfällig, nicht aktualisierbar und teuer ist. Die Cloud erscheint als die eine einfache und preiswerte Lösung.

“Cloud will come no matter what, the question is only how long it will take the majority of companies to adopt it”, so oder so ähnlich haben wir es mehrfach gelesen in den letzten Jahren und der Trend hat sich bestätigt: Der globale Markt dafür liegt im zweistelligen Milliardenbereich, und die Umstellung der Produkte in die Cloud stellt eine signifikante Verschiebung vom Kauf zum Leasing dar (cloud-basierte Software ist im Wesentlichen ein Leasing) – eine Veränderung, die viele Anbieter sehr attraktiv finden.

Workday, Oracle und SAP zusammen berichten bereits über mehr als 150 Millionen Nutzer in ihren cloud-basierten Systemen (mit rund 3 Milliarden Erwerbstätigen global gibt es noch viel Raum für Wachstum). Doch trotz dieses unglaublichen Wachstums sind nur 39 Prozent der Großunternehmen und 49 Prozent der mittelständischen Unternehmen in der Cloud – das heißt, es gibt viel Raum für Wachstum für Anbieter, wenn auch oft auf Kosten des jeweils anderen, da die Personaler bzw. deren Einkäufer nach einer Rationalisierung der HR-Technologieplattformen suchen.

Anbieter und Start-Ups, die kleine und mittelständische Unternehmen bedienen, wachsen ebenfalls, angetrieben sowohl durch die Cloud als auch durch anhaltendes Wachstum der Wirtschaft. Und angesichts der kontinuierlichen Gründung von Kleinunternehmen wachsen auch die Anbieter, die sich auf diesen Bereich konzentrieren, von Jahr für Jahr.

Die Unternehmen müssen auf die neuen Anforderungen vorbereitet sein und daher den Mitarbeitern dafür benötigtes Wissen aneignen und vermitteln. Reichte es bislang aus, Mitarbeiter jährlich auf eine wöchentliche Fortbildung zu schicken, sind die Unternehmen nun also gezwungen, deutlich mehr in ihre Mitarbeiter zu investieren, um mit der Entwicklung Schritt zu halten.

Erreicht wird das durch die Ablösung des klassischen Frontalunterrichts mittels neu eingeführter Lernmethoden. Innovative eLearning-Plattformen, seien es Microlearning Angebote, Gamification, Podcasts, kleine Videos, die man sich jederzeit mobil ansehen kann, motivieren das vorhandene Fachpersonal, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Auch die Frage nach den Lerninhalten oder die aufwendige Eigenproduktion von Inhalten gehören der Vergangenheit an: Zum einen haben sich zahlreiche, große Content-Anbieter, sogenannte MOOC – Massive Open Online Course Plattformen, etabliert (z. B. edX, SAP, Udemy). Zum anderen ist die Produktion von firmeninternen Inhalten dank der neuen Technik so einfach wie nie. Moderne Smartphones erlauben jederzeit kurze, qualitativ hochwertige Aufnahmen und damit die Produktion von Tutorials z. B. für die Wartung von Produktionsanlagen etc. Darüber hinaus bieten Technologien wie Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) ganz neuartige, kosteneffiziente und standortunabhängige Lernmöglichkeiten.

Damit können die Unternehmen wieder eine höhere Lernmotivation und Bereitschaft ihrer Mitarbeiter erreichen und erwarten. Letztlich verlangt die Digitalisierung von jedem Einzelnen ein lebenslanges Lernen und die Bereitschaft, sich beruflich auf neue Herausforderungen einzustellen.

Viele meiner Kunden sind erst am Anfang dieses Weges und diskutieren über die konkreten Maßnahmen, wie HR-Tech sie unterstützen kann. Oft hilft bereits der Vergleich mit anderen Kunden und deren Erfahrungsbeispielen. Die Umsetzung ist jedoch ein deutlich längeres Unterfangen, das gemeinsam geplant werden sollte.