Human Resources im Spannungsfeld der digitalen Transformation und veränderter Arbeits- und Organisationsanforderungen

Human Resources im Spannungsfeld der digitalen Transformation und veränderter Arbeits- und Organisationsanforderungen

HR im Spannungsfeld


Mit rund 3 Milliarden in einem Arbeitsverhältnis stehenden Menschen auf der gesamten Welt ist der Marktplatz für HR-Technologie und -dienstleistungen gigantisch – und er verändert sich ständig. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Technologisierung und Digitalisierung der Arbeitsprozesse und der -organisation kann man von einem tiefgreifenden Wandel sprechen. Man kann es am einfachsten so ausdrücken: Der Markt erfindet sich gerade neu. Insbesondere drei Makrotrends im HR treiben diese Neuerfindung voran:


von unserer Gastautorin Sabine Brennstein



Veränderungen in der Technologie


Wir leben in einer Welt von allgegenwärtigen und ständig aktiven Apps auf unserem Smartphone, einer kaum zu beherrschenden sich daraus generierenden Datenflut, Echtzeitkommunikation und dem zunehmenden Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI), kognitiver Bots und intelligenter, prädiktiver Software. Diese Technologien bringen schnell neue Funktionen und Arbeitserleichterung in die HR-Welt und steigern die Produktivität. Beispielsweise gilt die digitale Personalakte heute schon als selbstverständlich und Chatbots werden zukünftig den Mitarbeiter für Self Services zur Verfügung stehen. Als sicher gilt zudem die zunehmende Bedeutung von Virtual Reality (VR), die vor allem das Lernen und Training revolutionieren wird.


Veränderungen in der Art und Weise, wie wir arbeiten


Seit Jahren wird über den überforderten Mitarbeiter diskutiert und dennoch ist es weiterhin ein herausragendes Problem unserer Arbeitswelt. Dies ist Teil der Ursache, weshalb die Produktivität in Deutschland fast unverändert, während das Engagement bzw. der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter flach bis rückläufig ist. Und das ist auch der Grund, warum viele Erwerbstätige sich bemühen, neue Arbeits- und Lebensweisen zu finden: Der Wunsch nach flexibleren, an die Lebensumstände angepassten Arbeitszeiten, Job Sharing oder auch der anhaltende Yoga-Trend sind Zeugen dieser Entwicklung.

In dieser hyperaktiven, neuen Arbeitsumgebung sollte die HR-Technologie die Arbeit erleichtern. Dies ist die große, neue Herausforderung für die Softwareanbieter, die sich in der Fülle von neuen Tools und Lösungen (z. B. die sehr erfolgreiche Atlassian Suite für das kollaborative Zusammenarbeiten) widerspiegelt.


Veränderungen in der Art und Weise, wie wir Organisationen führen


Unternehmen agieren zunehmend als Netzwerke, die das Teammanagement in den Mittelpunkt der Organisationsgestaltung stellen. Teamorientierte Tools, Plattformen, Coaching, Analytik, Monitoring und Assessment-Tools sind heiß begehrt, weil sie tatsächlich dringend gebraucht werden um das Zusammenarbeiten effizienter zu gestalten.

Viele Unternehmen ersetzen ihre Kernsysteme durch cloud-basierte Technologien und bauen völlig neue Infrastrukturen von teamorientierten, app- und datenzentrierten, netzwerkbasierten Anwendungen für das Personalwesen auf.


Meine bewährten Empfehlungen für meine Kunden


(1) HR trägt zunehmend der Wertschöpfung des Unternehmens bei und die Digitalisierung muss strategisch geplant sein

Unternehmen und deren Lenker müssen erkennen, dass HR maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt und die Digitalisierung im Personalwesen vorantreiben. Daher ist es wichtig, eine langfristig ausgerichtete HR-Technologie-Strategie zu entwickeln, welche die cloud-basierte ERP-Plattformen, Anwendungen, Reportings und eine Reihe von Tools für KI, Bots und andere Lösungen integriert.

(2) Konsequenter Einsatz von Cloud-Technologie auch in HR für einen zukunftsfähigen Wettbewerb

Voraussetzung für den zukunftsfähigen und stabilen Betrieb von HR-Software ist ein Upgrade der Kerntechnologie: Altsysteme müssen durch eine integrierte Cloud-Plattform und eine solide digitale Infrastruktur ersetzt werden. Gerade Cloud-Systeme erlauben gegenüber Legacy-Systemen eine einfache Skalierung bei Wachstum oder Veränderung des Unternehmens und das Erproben und Freischalten neuer Funktionen wird in kürzester Zeit ermöglicht. Des Weiteren bieten Cloud-Applikationen meist definierte Schnittstellen zur Anbindung weiterer, fremder Anwendungen, so dass sich das Unternehmen leicht sein Applikationsportfolio zusammenstellen kann.

(3) Neue Algorithmen und nutzerzentrierte Softwareprodukte treiben die Produktivität der Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt

Dabei müssen Unternehmen auf intuitiv und einfach bedienbare Lösungen setzen, die alles aus einer Hand anbieten oder die unterschiedlichen Systemlandschaften aggregieren, damit bei den Mitarbeitern der Aufwand minimiert und Akzeptanz und Produktivität maximiert wird. Am besten gelingt die Auswahl der richtigen Anbietersoftware durch den Aufbau eines digitalen HR-Teams. Dieses kann neue Lösungen, basierend auf KI, Virtual Reality (VR) oder Chatbot-Technologien erproben, um innovative Services für das Recruiting oder die Weiterbildung im Unternehmen zu implementieren.

(4) Innovation und Agilität transformieren das Personalwesen zu einer elementaren Säule des Unternehmenserfolges

Letztlich wird Innovation auch im Personalwesen zur Kernstrategie. Die Personalarbeit sollte dabei auch von agile Vorgehensmodelle geprägt sein. Viele Unternehmen setzen bereits heute Methoden wie “Design Thinking” oder Hackathons, um die Bedürfnisse “ihrer” Nutzer – den Mitarbeitern und Führungskräften – aufzudecken und bestmögliche Lösungen dafür zu finden.


Fazit


Digitalisierung und digitale Transformation müssen auch im Personalwesen angegangen und ausgerichtet werden auf die effiziente Unterstützung der HR-Prozesse hinsichtlich der zu erreichenden Unternehmensziele. Es handelt sich um langfristige Maßnahmen, die den intensiven Diskurs mit allen Beteiligten erfordern und iterativ umgesetzt werden müssen. Es wird keinen endgültigen Zustand geben, der HR reibungslos organisiert oder vielleicht sogar als am Smartphone abwickelbarer IT-Service ersetzt. Vielmehr erlaubt diese ständige Anpassung an unsere Lebensweise, den Talentmarkt und den Wettbewerb eine produktivere, effizientere und gesündere Arbeitswelt.


Über die Autorin Sabine Brennstein


  • Sabine Brennstein ist seit über 10 Jahren erfahrene Prozessmanagerin
  • Tätig im Aufbau und in der Gestaltung von Personalprozessen in mehreren internationalen Unternehmen
  • Der Arbeitsschwerpunkt liegt dabei auf der Digitalisierung, der digitalen Transformation von Arbeitsprozessen und Unterstützung dieser durch cloud-basierte Software (Saas)
  • Die Konzeption und Integration von Lösungen im HR, die durch Drittanbieter bereitgestellt werden begleitet sie in den letzten Jahren stetig

Digitalisiert oder digital transformiert – eine Unterscheidung der Begriffe ist geboten

Digitalisiert oder digital transformiert – eine Unterscheidung der Begriffe ist geboten

Digitalisiert oder digital transformiert?


Im Rahmen meiner Arbeit als Digitalisierungsberater stoße ich immer wieder auf das Unverständnis meiner Kunden, wenn es um die Abgrenzung der Begriffe Digitalisierung und Transformation geht. Anlass genug, sich tiefer mit dieser Abgrenzung zu beschäftigen.


von unserem Gastautor Christoph Schneider



Reifegrad der digitalen Innovation


Die Weiterentwicklung der Technologie hat unsere Gesellschaft und die Unternehmen in den vergangenen Jahren stark verändert. Unternehmen wurden teilweise unvorbereitet von digitaler Innovation getroffen, haben diese oft verdrängt und mussten zusehen, wie sich der Markt ohne ihr Zutun plötzlich grundlegend verändert:

  • So ist der Pionier und Filmhersteller Kodak durch das Negieren der Trendwende hin zur digitalen Fotographie insolvent (fehlende, digitale Produktinnovation),
  • Toys R’ Us hat Insolvenz angemeldet, weil der Internethandel unzureichend als Chance erkannt wurde (schwacher digitaler Vertriebskanal) und
  • Amazon nimmt den Einzelhändlern die Kunden weg (verbesserte digitale Prozesse).

Diese Beispiele könnte man unendlich weiterführen. Bestehende Geschäftsmodelle werden abgelöst und Wettbewerber überholen Platzhirsche von rechts in einer Geschwindigkeit, die beispiellos ist. Diese “kreative Disruption” basiert vor allem auf euen Vertriebswegen, neuen Produkten oder einer intelligenten, neuartigen Vernetzung der Akteure und Prozessen.

Eine schnelle und effektvolle Reaktion auf diese Entwicklung bleibt oft aus oder die Unternehmensleiter setzen sie nicht konsequent und nur halbherzig durch. Häufig aus Angst das bestehende Kerngeschäft anzugreifen und dadurch die Problemstellung weiter zu verschärfen.Vor dem Hintergrund vieler Negativbeispiele erscheint eine angemessene Reaktion heute wichtiger denn je.

Das Schaffen neuer Produkte bzw. das Eröffnen neuer Lösungsräume durch den effizienten Einsatz von Technologie kann jedoch nur dann sinnvoll geschehen, wenn man ein tiefgreifendes Verständnis der digitalen Innovation schafft und diese gezielt einsetzt. Um den Reifegrad der digitalen Innovation zu bewerten, bedarf es zunächst einer trennscharfen Begriffsklärung von Digitisierung, Digitalisierung und Transformation. Diese sind häufig unter dem Begriff Digitalisierung zusammengefasst. Daher möchten wir die Begriffe voneinander abgrenzen, denn der damit einhergehende Wandel hat jeweils unterschiedliche und teilweise ganz erhebliche Implikationen auf die Innovation und deren Reifegrad.


Digitisierung


Unter der Digitisierung versteht man den Prozess des Konvertierens einer Information von einem physischen (z. B. papierbasierten) in ein digitales Format. Dabei kann ein bestehender, manueller Arbeitsschritt durch die Umstellung der Ablage- und Übertragungsform der Information auf ein digitales Format wesentlich beschleunigt werden.


Digitalisierung


Die Digitalisierung beschreibt das Einsetzen und Verknüpfen von digitisierten zu digitalen Arbeitsschritten um damit Effizienzgewinne zu realisieren. Sie ebnet den Weg in Richtung einer digitalen Geschäftsabwicklung, einer digitalen Transformation und insbesondere der Entstehung von neuen – auf digitaler Innovation beruhenden – Erlösströmen und Kosteneinsparungen.


Digitale Transformation


Die digitale Transformation stellt die größte Hürde dar. Sie beinhaltet einen Wandel in der Führung, dem Denken im Unternehmen und der Förderung von Innovation und neuen Geschäftsmodellen. Das Kreieren neuer, teilweise disruptiver Geschäftsmodelle, die in der nicht digitalisierten Welt nicht existieren (können), ist das Ziel der digitalen Transformation.


Mein Fazit


Digitization und Digitalisierung ermöglichen bei richtiger Umsetzung also eine Arbeitsbeschleunigung bzw. -erleichterung und Kostensenkung. Eine nachhaltige, digitale Transformation ist dadurch aber noch nicht geschehen. Letztere kann das Produkt einer sehr gut geplanten Strategie sein, die bestehende Prozesse, Geschäftsmodelle und Interaktionen integral in Frage stellt und neugestaltet oder kombiniert. So genannte transformationale Produkte haben einen bahnbrechenden Erfolg, der nicht auf dem Eigentum physischer Assets basiert, sondern auf der einzigartigen Vernetzung selbiger. Die GAFA-Unternehmen (Google, Apple, Facebook, Amazon) sind Aushängeschilder der digitalen Transformation und der Glaube an den langfristigen Erfolg dieser transformationalen Produkte und neuartigen Geschäftsmodelle zeigt sich im Börsenwert dieser Unternehmen.

Mein Ziel bei und mit den Kunden ist es, eine grundlegende Digitalisierung der Prozesse sicherzustellen und mich auf Basis der neu geschaffenen und optimierten Prozesse dem Themenkomplex der Transformation zu widmen. Eine gemeinsame Sprache hilft dabei, diesen Prozess mit allen Stakeholdern zu identifizieren und mit Leben auszufüllen.


Über den Autor Christoph Schneider


  • Christoph Schneider arbeitet nach dem Abschluss seines BWL-Studiums und der Gründung eines StartUps seit über 4 Jahren als Digitalisierungs- und Innovationsmanager
  • Kunden sind namhafte Player der Versicherungs- und Energiebranche in Projekten zur Transformation des Geschäfts
  • Seine erklärte Passion ist es, neue Ideen von der Schöpfung bis zum Produkt zu entwickeln und seine Kunden auf dieser Reise zu begleiten und wegweisende Entscheidungen vorzubereiten
  • Eine agile, iterative Arbeitsweise, digitale Transformation mit Design Thinking Methodik sind nur einige der Disziplinen die seine tägliche Arbeit beschreiben

Vom Versender zur E-Commerce-Company: Strategische Neuausrichtung beim Kindermodehändler vertbaudet

Vom Versender zur E-Commerce-Company: Strategische Neuausrichtung beim Kindermodehändler vertbaudet

Herausforderung

Die vertbaudet GmbH mit Sitz in Fürth ist ein rechtlich eigenständiges Tochterunternehmen der französischen vertbaudet-Gruppe, eines international tätigen Versandhauses für qualitätsbewusste Baby-, Kinder- und Umstandsmode im mittleren Preissegment. Die Designs für die Kindermode Kollektion entstehen direkt in Frankreich und sind von den neuesten Trends inspiriert. Abgerundet wird das Sortiment durch kindgerechte Möbel und Deko-Artikel rund um das Kinderzimmer. Rund 95 Prozent des Umsatzes erzielt vertbaudet über den eigenen Webshop.

Bei der vertbaudet GmbH waren seit rund zwei Jahren hohe Verluste aufgrund schlechtzahlender Kunden und einer wachsenden Zahl an Betrugsfällen entstanden. Die Gesamtsumme uneinbringlicher Forderungen lag im zweistelligen Millionenbereich. Hieraus  resultierte auch ein signifikanter Posten an Umsatzsteuer-Rückforderungen gegenüber dem Finanzamt.

Gleichzeitig ergab eine Analyse erheblichen Optimierungsbedarf mit Blick auf die internen Serviceprozesse und die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Um den Turnaround zu schaffen, musste Grundlagenarbeit geleistet werden.

Der Turnaround bei vertbaudet ist gelungen. Zugleich gelang es dem Atreus Manager, die strategische Neuausrichtung anzustoßen: Wo lange Zeit der Katalog noch den Takt vorgab, denkt man inzwischen wie ein modernes E-Commerce-Unternehmen.”

Dirk Boventer, Direktor Atreus GmbH

Erfolg

Als neuen Interim-Geschäftsführer stellte Atreus einen Manager mit 35 Jahren Erfahrung in der Bekleidungs- und Sportartikelbranche zur Verfügung. Der Atreus Manager brachte tiefgreifende Expertise im Produktmanagement, der Beschaffung sowie der Entwicklung digitaler Plattformen und Apps ins Unternehmen. In einem ersten Schritt leitete er schnell wirksame Maßnahmen zur Umstellung der Bonitätsprüfung und der Kundenfreigaben ein. Der Anteil uneinbringlicher Forderungen am Mailorder-Umsatz konnte dadurch binnen weniger Wochen drastisch von einem überdurchschnittlichen auf einen branchenüblichen Wert reduziert werden.

Parallel dazu stabilisierte der Atreus Manager die finanzielle Situation des Unternehmens: Er korrigierte die Umsatzplanung auf ein realistisches Niveau und reduzierte mithilfe umfassender Restrukturierungsmaßnahmen die Personal-, Werbe- und Mietkosten des laufenden Jahres in entsprechender Höhe, sodass trotz der Forderungsabschreibungen im Gesamtjahr ein positives Ergebnis erzielt werden konnte. Das Management wurde umfassend ausgetauscht. Zeitgleich sorgte der Manager für die Freisetzung liquider Mittel, indem er die Umsatzsteuerforderung gegen das Finanzamt geltend machte und die uneinbringlichen Forderungen gegen Kunden an ein Inkassobüro verkaufte.

Im nächsten Schritt richtete der Atreus Manager den Blick in die Zukunft und entwickelte in enger Abstimmung mit der französischen Muttergesellschaft die Vision, vertbaudet Deutschland vom klassischen (Katalog-)Versender zum E-Commerce-Unternehmen weiterzuentwickeln. Dazu überarbeitete und beschleunigte er gemeinsam mit dem Team innerhalb von neun Monaten sämtliche internen Prozesse, reorganisierte die Aktionsplanungen, trieb die Optimierung der Kundenkommunikation voran, unterzog den Onlineshop einem umfassenden optischen und technologischen Redesign und unternahm erste Schritte zur Neupositionierung der Marke vertbaudet im deutschen Markt. Bereits nach kurzer Zeit konnten die Konversionsraten im Shop deutlich gesteigert werden. Nach 18 Monaten übergab der Manager das Mandat an den neuen Geschäftsführer, der ebenfalls von Atreus rekrutiert  wurde.

Projektbericht

Der Turnaround bei vertbaudet ist gelungen. Innerhalb kürzester Zeit konnte das Unternehmen nachhaltig operativ und finanziell stabilisiert werden und kehrte noch im gleichen Jahr in die Gewinnzone zurück. Zugleich gelang es dem Atreus Manager, die strategische Neuausrichtung anzustoßen. Auch das interne Bewusstsein der Belegschaft – in jedem Change-Prozess ein essentieller Faktor – hat sich grundlegend verändert: Wo lange Zeit der Katalog noch den Takt vorgab, denkt man inzwischen wie ein modernes E-Commerce-Unternehmen.  

Restrukturierung des Automobilzulieferers CQLT SaarGummi

Restrukturierung des Automobilzulieferers CQLT SaarGummi

Herausforderung


Die Restrukturierungsaufgabe des neuen Eigners aus China konnte kaum größer sein. Die Verluste von SaarGummi waren hoch, das Kundenvertrauen lag am Boden, die Produktion veraltet, die Kosten zu hoch. Zusätzlich musste ein Produktionsstandort der Gruppe geschlossen werden.

Erfolg


Atreus setzte die Restrukturierung zur Rettung des Automobilzulieferers zügig und erfolgreich um. Betriebsrat und Mitarbeiter zogen mit. Es gelang, dem drohenden Reputationsverlust gegenüber den Großkunden aus der Automobilindustrie entgegenzutreten und neue Großaufträge abzuschließen.

Die chinesische Muttergesellschaft CQLT hatte das Unternehmen aus der Insolvenz aufgekauft. Natürlich wollte CQLT sehr schnell Veränderungserfolge sehen.”

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Die positive Trendwende kam schnell. Das Unternehmen konnte unter anderem zwei Großaufträge von BMW und Daimler gewinnen.”

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Atreus hat die SaarGummi-Belegschaft auf die Zukunft des Unternehmens mit einer neuen Organisation und schlankeren, innovativen Prozessen neu ausgerichtet.” 

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Projektbericht von Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

In welcher Situation holten Sie Atreus an Bord?

CQLT SaarGummi Deutschland befand sich mitten in einem Restrukturierungsprozess, als wir uns von dem Geschäftsführer trennten. Da wir sicherstellen mussten, dass ohne Unterbrechung an der Sanierung des Unternehmens weitergearbeitet wird, wandten wir uns an Atreus. Bereits eine Woche nach dem Rücktritt des alten Geschäftsführers kam Atreus mit einem Manager in der Funktion des Vorsitzenden der Geschäftsführung ins Unternehmen.

Welche Kompetenzen waren wichtig?

Der Manager passte genau zu SaarGummi: eine Top-Führungskraft, sanierungserfahren, der sich sofort in der Gummi- und Metall- sowie der Automobil-Zulieferindustrie bewegen konnte. Das waren wichtige Voraussetzungen, um die schwierige Aufgabe zu übernehmen, das Unternehmen aus den roten Zahlen zu führen und die Restrukturierung des Standortes Wadern-Büschfeld zu steuern.

Welche besonderen Herausforderungen warteten auf Atreus?

Nach der  Absatzkrise belastete die Tatsache, dass die im Rahmen eines Private-Equity-Betreibermodells gewählte Kapital- und Finanzierungsstruktur der tatsächlichen Ertragssituation nicht angemessen war. Aus der Insolvenz heraus übernahm dann die chinesische CQLT SaarGummi Deutschland, die natürlich sehr schnell Veränderungserfolge sehen wollten.

Was waren die Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung? 

– Stärkung der Kundenkontakte

– Optimierung der Organisations- und Fertigungsprozesse

– 20 Prozent Personalabbau

– Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter

– Befähigung der bestehenden Mitarbeiter

– Optimierung der Logistikabläufe

– Verbesserung der Dienstleisterverträge

– Analyse der Preisstrukturen und Preiserhöhungen

– Einführung von Innovationen

u.v.m.

Was war der Hebel zum Erfolg?

Durch die starke Fokussierung auf die Insolvenz war das operative Geschäft in der Vergangenheit vernachlässigt worden. Als Atreus bei SaarGummi startete, lag der Verlust jeden Monat bei 1,2 Millionen Euro. Keine leichte Aufgabe. Atreus fand sich innerhalb kürzester Zeit in die Unternehmenssituation ein, prüfte kritisch die bereits vorhandene Strategie und stellte eine neue Maßnahmenplanung samt Roadmap auf. So wurden der bereits angestoßene Sanierungsprozess ohne Zeitverlust fortgeführt und gleichzeitig weitere Optimierungs- und Kostensenkungspotenziale identifiziert. Atreus stellte für jeden einzelnen operativen Bereich einen Maßnahmenplan auf, der Kostensenkungspotenziale beinhaltete und den Kapitalabfluss stoppte.

 

 

MICHAEL LORIG


Dipl.-Ing. Michael Lorig ist seit 2011 COO der CQLT SaarGummi Deutschland GmbH. Dort ist er verantwortlich für das weltweite operative Geschäft: Vertrieb und Marketing, Produktion sowie Projekte und Anwendungstechnik.

Projektmanagement Logistik beim Gewürzspezialisten RAPS

Projektmanagement Logistik beim Gewürzspezialisten RAPS

Herausforderung

RAPS plante seine Logistikaktivitäten auf einen externen Dienstleister zu übertragen. Um das Logistikprojekt erfolgreich umzusetzen, suchte das Gewürzunternehmen sehr kurzfristig einen Experten. Es galt, den ehrgeizigen Zeitplan zu halten, die Produktion zu sichern sowie die termin- und qualitätsgetreue weltweite Belieferung zu gewährleisten.

Das Projekt erforderte Erfahrung, Schnelligkeit und Umsetzungsstärke – Atreus war hierfür der überzeugendste Anbieter.”

Kilian Krieger, als Geschäftsführer von RAPSKilian Krieger war bis Ende 2010 Geschäftsführer der RAPS GmbH & Co. KG. Er blickt auf 30 Jahre Berufstätigkeit in verschiedenen kaufmännischen Funktionen und als Berater zurück. Herr Krieger hat Unternehmen in Wachstums- und in Restrukturierungsphasen begleitet.

Mit dem Atreus Manager stand uns ein Experte zur Seite, der half, den Meilenstein Outsourcing erfolgreich zu bewältigen.”

Kilian Krieger, als Geschäftsführer von RAPSKilian Krieger war bis Ende 2010 Geschäftsführer der RAPS GmbH & Co. KG. Er blickt auf 30 Jahre Berufstätigkeit in verschiedenen kaufmännischen Funktionen und als Berater zurück. Herr Krieger hat Unternehmen in Wachstums- und in Restrukturierungsphasen begleitet.

Erfolg

Es gelang Atreus, schnell ein tragfähiges Logistikkonzept zu erarbeiten. Outfarming statt Outsourcing führte zum Erfolg.

Projektbericht

Was bewegte Sie dazu, einen Interim Manager einzusetzen?

Für die Entscheidung standen ganz klar drei Dinge im Vordergrund: die Erfahrung, die Schnelligkeit und die Umsetzungsstärke, die der Manager auf Zeit in dieser Projektphase einbringen sollte. Da wir nicht die nötigen personellen Kapazitäten für das Outsourcing-Projekt hatten, wollten wir diese Lücke über Atreus schließen.

 

Das Outsourcing-Projekt war bereits gestartet, als Atreus ins Spiel kam?

Ja, wir hatten bereits umfassende Maßnahmen ergriffen, um das Unternehmen in eine tragfähige Zukunft zu führen. Das Outsourcing der Logistikaktivitäten war ein bedeutender Meilenstein unseres Maßnahmenplans. Nach der Ausschreibungsphase standen wir mit einem Dienstleister in Verhandlungen und erkannten, dass etliche Aspekte unseres Produktions- und Wertschöpfungsprozesses in ihrer Komplexität im Outsourcing-Plan noch nicht berücksichtigt waren. Also entschieden wir uns, das fehlende Expertenwissen über Atreus zu holen.

 

Welche Anforderungen stellten Sie an den Atreus Manager?

Der Interim Manager musste in kürzester Zeit unsere Logistikprozesse und die Prozesslandschaft analysieren, die bisherige Leistungsfähigkeit der eigenen Logistik bewerten und innerhalb von vier Wochen eine Entscheidungsgrundlage für das Outsourcing samt optimiertem Alternativenplan vorlegen.

Beratung in den Bereichen Global Sourcing und Supply Chain für einen Automobilzulieferer in China

Beratung in den Bereichen Global Sourcing und Supply Chain für einen Automobilzulieferer in China

Herausforderung

Ein Automobilzulieferer war auf der Suche nach einer Führungskraft mit Erfahrung in Global Sourcing, operativem Geschäftsbetrieb und M&A (Mergers and Acquisitions) in der Großregion China. Der Manager sollte das Unternehmen bei der Identifizierung und Prüfung potenzieller Investitionsmöglichkeiten beraten, um den wachsenden regionalen Anforderungen im chinesischen OEM-Automobilsektor gerecht zu werden.

Der Berater unterstützte mit seinem umfangreichen Know-how ein internes Team aus verschiedenen Unternehmensbereichen bei der Entwicklung einer Empfehlung zur Förderung des wachsenden Chinageschäfts.”

Dr. Christian Frank, Atreus Partner und Mitglied des Executive Boards

Erfolg

Wir stellten einen Global Sourcing und Supply Chain-Berater mit über 20 Jahren internationaler Geschäftserfahrung in der Region zur Verfügung. Als Mitglied und Leiter eines internen Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen nutzte er sein umfangreiches Know-how, um das Team bei der Entwicklung einer Empfehlung zur Förderung des wachsenden Chinageschäfts zu unterstützen. Im Rahmen der wirtschaftlichen Beurteilung des Chinageschäfts erstellte er eine Übersicht kritischer Themen, die geprüft werden sollten. Außerdem assistierte er dem Team bei der Zusammenstellung und Formulierung eines umfangreichen Geschäftsdokuments, welches in die endgültige Empfehlung mündete. Darüber hinaus wirkte unser Berater bei der Beschaffung strategischer Informationen in Bezug auf Investitionsmöglichkeiten mit und fasste die kritischen Faktoren für die Errichtung von Produktionsstätten in der Großregion China zusammen. Abschließend half er bei der Ausfertigung der Empfehlung zur Präsentation vor dem Verwaltungsrat.

Projektbericht

Der Interim Manager bewährte sich als Teammitglied und schloss die ihm übertragenen Aufgaben in einem Zeitraum von 13 Wochen erfolgreich ab. Das Team wurde mehrfach vom Vorstand gewürdigt und die vorgelegte Empfehlung wurde angenommen.

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